Cinco trucos para influir y que las cosas sucedan

Recientemente David Robinson ha escrito un interesante artículo en la Harvard Business Review. No siempre es fácil, cuando se es nuevo en una empresa, influir sobre la alta dirección. En alguno de nuestros vídeos de Nuevos Liderazgos se ha hablado de este asunto, pero aquel artículo de Robinson daba algunas claves prácticas que creo que son sencillas de ejecutar. 

¿Qué se interpone entre un directivo y su capacidad para resolver problemas o generar cambios dentro de su organización? Muchas veces no se trata de falta de conocimientos, recursos o tiempo, sino más bien de la incapacidad de obtener la aceptación de un ejecutivo superior. Robinson da cinco trucos para influir y avanzar:

Primero: concentrarse en objetivos que respalden las metas de la compañía. Es difícil decir “no” a alguien que relaciona sus objetivos directamente con los tuyos. Antes de presentar propuestas, es bueno tomarse el tiempo para estudiar cómo concuerdan con lo que la empresa quiere lograr. Luego, al presentar la propuesta, hay que resaltar explícitamente esos puntos. 

Segundo: enfatizar cómo los beneficios superan los costos y riesgos. Todos tenemos  aversión al riesgo y aunque la propuesta esté alineada con los objetivos de la alta dirección o la empresa,  el riesgo puede eclipsar cualquier beneficio. Hay que analizar exhaustivamente la cuota de costo/riesgo-beneficio desde el principio y explicarla claramente, y sencillamente. Al exponer los beneficios es necesario presentar los puntos de vista de la manera más objetiva posible: no solo garantizará una visión equilibrada, sino que también mejorará la confianza con la organización. 

Tercero: dejar espacio al diálogo con los que toman las decisiones. Hay que defender las propuestas con evidencia e investigación pero es bueno que haya puntos grises en los que se está trabajando. De hecho, es bueno reconocerlo. Resolver problemas juntos, involucrar desde el principio, hace más probable obtener la aceptación de quienes toman la última decisión. La mayoría de las veces, la alta dirección aprecia la oportunidad de opinar. Una vez que lo haga, es más probable que apoye la idea porque participó en darle forma.

Cuarto: Ser proactivo con la coletilla “a menos que se indique lo contrario”. A veces quienes tienen la última decisión, no tienen tiempo para resolver los problemas con quien los propone. Adoptar un enfoque de “a menos que se indique lo contrario” es una forma inteligente de pedir permiso indirectamente sin realmente pedirlo. Es bueno compartir un mensaje con los antecedentes sobre el problema y comentar que “a menos que se indique lo contrario” se tiene la intención de [indicar la solución]. Ahora, la pelota está en el tejado de otro. Suponiendo que haya tenido un tiempo razonable para responder, el silencio implica consentimiento. Lo contrario de influir habría sido preguntar: “¿Qué crees que debería hacer con este problema?”. 

Quinto: Como último recurso, sondear. A veces, los cuatro puntos anteriores no funcionan. En ese caso, hay que encontrar las preguntas justas que “piquen” a quien toma la decisión final. Se cuenta que Steve Jobs había insistido durante mucho tiempo que nunca desarrollaría un teléfono inteligente, pero cambió su opinión cuando su equipo le preguntó si pensaba que su rival Microsoft alguna vez desarrollaría uno. Al hacer preguntas que aprovecharon su naturaleza competitiva en lugar de insertar sus opiniones, su equipo pudo influir y, en última instancia, posicionar a Apple para convertirse en la empresa más valiosa del mundo.